招商银行将包括富国银行在内的国际先进银行经验悉心领会、兼收并蓄、融会贯通，形成了独特的经营模式，这个模式与富国模式存在如下几个方面的共同点：

一是坚持“市场化”发展。富国银行的前身实际上也是像摩根那样的大财团，在它的百年成长史上，它向美国政府移交了快递服务业务(一战时期)，它同时分离出了美国运通这样的伟大企业。它是从一家小快递公司起步的，但哪个巨型企业不是从小公司起步呢？富国银行的创立者亨利•威尔斯和威廉•法戈都是当时的社会名流、大企业家，他们同时是美国运通的创始人。其中，威廉•法戈还曾于1862-1863年和1864-1865年先后两次担任纽约布法罗市市长要职。

而招行的出身也不弱，它的母体招商局在中国历史上声名赫赫。说这些是为了对比两家银行的积淀和气质。富国银行的百年传奇有它的丰厚积淀，招行30年的崛起也有它的成功基因。

两家银行的共同之处还包括：富国银行的前身诞生于美国“淘金时代”的“大开发区”——加州旧金山，招商银行诞生于改革开放初期的前沿城市——深圳特区，这就注定了招商银行在一开始就植入了开放创新的“蛇口基因”，并建立起市场化的机制，同时在管理层的选拔和稳定性上能够与富国银行等国际先进银行接轨看齐，从而为招行持续转型打造特色竞争力创造了条件。田惠宇在今年的年报致辞中说：“32年前，招行因改革开放而生。今天，我们纪念改革开放的最佳方式，莫过于以自我革命的精神、以更加开放的心态，推动金融供给侧改革，吹响金融模式变革的号角，率先进入银行3.0时代的探索”，这是新时代银行创新发展的强音，也是招行长期市场化经营的底气。招行和富国银行的成功不可忽视的一点：杜绝内耗。包括摩根大通、花旗、富国等国际先进银行，都是长期由董事长兼CEO，也就是“董事长行长一肩挑”，杜绝内耗；“招行成立31年一共只有三位行长”，将“董事会领导下的行长负责制”写入了公司章程，这是深圳企业良好治理结构、管理体制、开放精神、市场意识的集中表现，也是招行坚持差异化发展的保障。

二是坚持“差异化”经营。巴菲特说：“很难想象一个企业能做到这么庞大还能具有独特性。你会认为，随着它的规模扩张如此庞大，在经营上就会与其他银行没什么差别。但并非如此，富国银行继续坚持走自己的差异化道路。”富国银行的这个独特性，其实就是它的大零售银行特色。富国银行享誉天下的“社区银行”模式，其实就是通常意义上的大零售银行。富国银行把它的业务分为三块：公司业务一块，财富管理、经纪和企业年金一块，最后也是最重要的一块，就是社区银行。社区银行是富国银行的业务支柱，占其总收入的半壁江山，在某些年份，甚至能占总收入的三分之二。

从2016年起，招行零售贷款余额、营业收入、税前净利润占比三个指标上全面占据半壁江山，2018年优势进一步巩固，零售营收和税前净利润占比分别达到52.71%、57.22%。田惠宇说过：“零售业务是招行最大的特色、最大的本钱”，“招行零售业务已经形成全方位的内生能力体系，在客群、渠道、产品、队伍建设、IT系统、营运能力、品牌等方面都建立了体系化优势，这种体系化优势一旦形成，就将成为我们的护城河，别人短期内很难超越。”由此可见，大零售银行特色是富国银行与招商银行最大的共同点。

三是坚持“特质化”文化。相似的出身和业务结构决定了两家银行有相似的文化。富国银行有一本41页的小册子，叫《富国银行的愿景与价值观》。巧合的是，招行也有一本《招商银行的愿景与价值观》。不仅形似，而且神似，其中的许多理念一致，观点趋同。有兴趣的朋友可以去读一读，在两家银行的官网上都可以找到(《富国银行的愿景与价值观》中文版可见《富国之道》一书的精装版)。

四是坚持“轻型化”战略。发展大零售业务可以通过大量投入获得相应的业务规模，但由于人力、运营成本较高，对于全行收入、利润水平提升作用相对有限，初期甚至可能出现拉低收入指标增速的情况。纵观富国银行各时期年报，剔除存款效益外，富国银行“社区银行”的很多单个产品条线、业务条线是不赚钱的，因此，每一家立志推进大零售转型的银行都必须兼顾收入与成本、短期效益与长期效益的平衡，有效控制运营和管理成本成为不二之选。

招商银行为此提出了以“轻资产、轻经营、轻管理、轻文化”为主体内容的“轻型银行”转型方向，其中“轻资产”要求加快发展资本消耗少、风险权重低的业务；“轻经营”要求加快智慧型网点及低成本渠道建设，充分利用大数据和互联网平台等方式，实现批量获客、精准营销、高效服务和深度经营。“轻管理”要求删繁就简、注重实效，打造轻型组织架构及管理流程；“轻文化”意味着以开放的心态兼容并蓄。在这些方面，富国银行殊途同归，比如富国银行对资本管理的科学前瞻规划，对交叉销售的“深度经营”等。限于篇幅，本文仅就富国银行关于网点建设的“轻经营”举例。为了有效节省成本以便进行更多的网点布局和技术投入，富国银行在不影响服务水平的前提下，重点发展以100平米以下营业面积为主的小型化网点，相当于标准网点的三分之一。这些网点面积较小，但通过科学设计合理利用空间，仍然保留了基本的技术配备和人工服务，能够较好地满足客户的一般性、临时性金融需求。富国银行在空间利用和成本控制效率的提升上成效显著，2008年到2012年间，减少了1600万平方英尺的物业面积，相当于6个帝国大厦的建筑面积。富国银行一半以上的物理网点，无论是存款、取款、支付或者其他柜台交易都已经实现了全流程电子化。

五是坚持“特色化”深耕。转型没有捷径，特色竞争力没有速成。很多人都知道富国银行是全球银行业的“交叉销售之王”，对此，富国银行原董事长兼CEO约翰•斯坦普的体会是：“如果有人告诉你，很轻易就能从现有客户中赢得更多的金融服务机会，你不要相信。大家应该明白，富国银行在这个领域钻研了四分之一世纪。不管含金量如何，我们都被称之为‘交叉销售之王’，为了得到这个称号，你必须花费巨大的投资和漫长的时间在系统和培训上，需要正确的员工导向和认知，需要花时间去弄懂客户的财务目标，然后向他们提供正确的产品方案，满足他们的金融需求，帮助他们取得财务成功。你不能寄希望于通过一年半载的时间，就能在存量客户的深度开发上取得较大的进展。这就是为什么许多银行放弃了这个目标，所以坏消息是交叉销售做起来很难，但它也是好消息。因为你一旦做到了，它就是你不可复制的竞争优势。如果做起来容易，每个人都会去做。”斯坦普的这段话说出了富国模式的成功诀窍。

二、“天底下没有两片相同的树叶”，招行与富国银行经营战略的“殊途”

尽管两家银行有很多的相似之处，天下没有两片相同的树叶，更何况两家所处社会经济环境迥异的银行机构。招行模式并不等同于富国模式，招行在以下几个方面与富国银行存在显著异同点。

一是客户定位的差异。富国银行以大众客户为基本目标客户群，而招商银行以中高端客户为基本目标客户群。这些年来，招行逐步成为中国中产阶级最青睐的银行之一，也可以从招行超越五大国有商业银行成为中国最大的私人银行得到佐证。以管理规模而论，2018年末，招行私人银行客户总数7.2万户，管理的总资产为2.04万亿元，较上年增长7%，牢牢雄踞国内银行第一位。而同期招行零售客户总数12541万户，总资产6.8万亿；其中金葵花及以上客户236万户，管理资产超过5.5万亿元。也就是说，占招商银行零售客户数1.9%的金葵花客户，其资产在招商银行零售客户总资产中占比达到81%；而其中TOP0.05%的私人银行客户占到管理总资产的30%，倒金字塔的高端客户结构非常明显。

二是经营路径的差异。经营方面，招商银行走的也是有别于富国的另一条扩张路径。简单地说，富国银行是“社区化”，而招商银行是花旗银行式的“城市化”发展路线。

所谓社区化，说的是富国银行先立足于当地市场精耕细作、做深做透，概括起来有四个特点：一是当地客户覆盖最广的银行；二是对存量客户渗透最深的银行；三是客户黏性最强的银行；四是亲和力最大的银行。它们自己总结说：“富国银行首先是本地的，然后才是全国性的。我们不是生来就是一家全国性的银行，这就决定了我们的地方性。我们的出身是一家扎根于地方社区的小型地方银行，在社区的街头巷尾与客户打成一片。然后，才凭借自己的努力，成为在社区银行业务上颇有心得的区域性银行。最后，通过不断并购与扩张，才成长为一家全国性银行”。

招商银行也是从地方到区域，然后逐步建立起面向全国的经营网络，但招行的区域扩张更多的是通过在几个中心城市布子，然后徐图渗透。这就有点像花旗银行的“城市化”战略。在各个区域和中心城市(包括大本营深圳)，招商银行的市场占有率并不是特别高，这一点与富国银行差异较大。招商银行主要在中高端客户中享有较高的知名度和一定的吸引力与市场占有率(如前文所述的私人银行业务)，从这种意义上来说，也可以说招行走的是专业化路线。

三是并购策略的差异。除了实现自身的有机增长之外，富国银行的崛起还离不开成功的并购战略。富国银行在并购领域的确称得上是一位“老司机”，据不完全统计，自富国银行成立以来经过上千次的并购，可以说并购是其看家本领，用起来如家常便饭。一般情况下是对规模较小的银行或非银行类金融机构的收购，每年都要完成几起，而重大的并购行动一般发生在经济和金融危机当中，富国银行经常要上演灵蛇吞象的并购大戏。

相形之下，除了2008年对永隆银行的收购，招行的并购并不多见，它的机构布局和业务扩张更多的通过新设分支机构的方式进行，这是两家银行较大的差异点。一方面，过去中国银行业存在抢滩登陆、跑马圈地的市场机遇；另一方面，较多的政策限制和配套条件的不成熟桎梏了招行的并购选择。

四是发展阶段的差异。富国银行毕竟已走过上百年的发展历程，而招商银行刚刚“三十而立”，当前，在英国《银行家》杂志全球银行1000强排名中，招行首次进入全球20强；在全球银行品牌价值500强榜单中，招行更是跻身全球10强之列，名列第9位，与富国银行的位次日益临近。在市值方面，尽管招行的估值水平一直显著领跑银行板块，且富国银行因虚假账户事件影响市值一路下滑，但差距仍然是倍数级。两家银行的规模、效益还有较大的差距。

五是组织架构的差异“简约而不简单”。2017年，精简后的富国银行社区银行组织架构更加扁平化、垂直化、力求高效，资源集中在满足客户独特需求、丰富分支机构的团队经验、提升风险管理能力以及开展重点业务等方面，让社区银行条线的领导者更加直接、快速地了解客户和前台业务团队。类似地，在资源分配和考核评价方面，招商银行为适应客户端和产品端的协同机制，全行通过条线化的组织架构进行业务决策、报告及业绩评估，招商银行零售金融总部下设零售网络银行、财富管理、私人银行、零售信贷、零售基础客户和信用卡（消费金融）等部门。不同的是，招商银行的小企业金融隶属于公司金融总部，而富国银行的社区银行业务不仅为个人，也为小企业提供金融服务。

六是零售业务信贷结构的差异化。2018年上半年，富国银行零售贷款占比达47%，其中住房贷款占比为34%，同期，招商银行零售贷款占比为48.2%，其中个人住房贷款占比为22.5%，尽管也是零售贷款中占比最高的贷款类型，但信用卡贷款（13.21%）和小微贷款（8.63%）占比及规模增长明显。与富国银行不同的是，招商银行零售贷款业务更加强调多元化发展。2017年以来招商银行放缓了住房贷款增速，并通过大力发展小微贷款、消费贷款、信用卡等较高收益的非房贷业务,提升零售贷款风险定价水平和资本回报。

七是风险防控措施的差异化。富国银行和招商银行的总体经营特点均偏稳健，两家银行都注重并不断提高反欺诈和识别客户风险的能力。与招商银行打造的标准化、系统化、数据化和模型化的全链条风险管理体系不同的是，富国银行有独立的社区银行风险管理团队，尤其是对信用风险较高的小微企业贷款业务，运用“三步法则”：一是根据行业、地域、类型等信用数据对信贷风险进行评估分析，筛选出经营年限较长且信用水平较高的小微企业；二是进行反欺诈判断，对申请贷款的小微企业提供的数据与银行系统中企业留存的数据进行匹配；三是对贷款申请者进行分类，通过信用记分卡的七个评估子项目对企业信用进行全方位评分，并根据打分结果对贷款者分类，酌情实施人工审核。
 

      三、两家银行领先经验对我国商业银行的启示

保持零售业务战略定力。近十年来，招商银行保持了零售银行的定力，为高质量发展奠定了基础。

2004年，在国内商业银行大都以公司业务为主的发展环境下，招商银行明确了以零售银行战略为核心的发展战略。2008-2014年，强调公司业务发展的银行与国内经济同步实现了中高速增长。2014年以后，全球经济增速放缓，公司业务对银行盈利能力的拉动作用减弱。随着监管趋严，此前通过同业业务实现利润快速增长的模式难以为继，长期坚守零售战略的银行逆势实现盈利能力的稳定增长，领先于同类型的银行业机构。从美国四大行营业收入对比上看，保持零售业务战略定力的富国银行，受到2008年金融危机的负面影响和冲击最小，2010年以来该行营业收入增速比同类型银行表现得更为稳定。

寻找低成本的负债来源。活期存款是银行成本最低的负债来源，招商银行的计息负债率在股份行中长期保持最低位。2018年上半年末，招商银行计息负债率为1.9%，约为中信银行的77%；富国银行计息负债率为1.03%，约为花旗银行的63%，在美国四大行中居于最低位。招商银行和富国银行的低成本率源于两家银行负债中活期存款占比较高。在金融科技迅猛发展，金融脱媒与利率市场化加快的形势下，居民理财渠道和手段更加丰富，房地产市场的巨大财富效应吸引着居民用存款储蓄买房置业，我国居民储蓄率不断创新低，活期存款为代表的低成本存款越来越少。对此，我国商业银行可以借鉴招商银行的做法是通过顺应客户对理财业务需求的增强，重点发展财富管理和私人银行业务，为客户实现资产的保值增值，待这些相关的理财产品到期后成为账户的沉淀资金，即低成本的存款，从而实现资产端和负债端的均衡。

正确处理业务合规与创新的关系。积极拓展投资、信托、中介和保险业务，被誉为是富国银行大零售战略转型的“10条军规”之一，也是富国银行重视业务创新的重要表现。我国的中小商业银行机制较为灵活，在业务创新方面具有灵敏的嗅觉和执行力，但由此引发的风险更容易引起监管的关注。

提高质量实现稳健经营。2008年，美国次贷危机期间，不少银行陷入倒闭和破产的困境，富国银行作为全美最大的零售抵押贷款发放者却能独善其身，原因在于该行一直以来重视风险管理和信贷质量。

对于我国银行来讲，过去受利率管制因素的影响，银行规模越大，息差收入越高，形成了以规模“论英雄”，利息收入占营业收入比重较高的特点。今后，银行需更加重视高质量发展。例如，通过筛选优质客户，推出风险对冲产品，培养用户习惯等方式提高信贷质量；保持较高的资本充足率，降低银行贷款风险偏好；分散贷款投向，降低信贷风险集中度。